Sostenibilità

1. Non guardare al «ritorno immediato»: avere una visione di lungo termine

Il punto di partenza è la volontà di creare valore nel medio lungo periodo. È pericoloso cercare “scorciatoie” per avere il ritorno a breve privilegiando una parte interessata a scapito di altri . Potrebbero infatti generarsi effetti negativi per almeno quattro categorie:
clienti: politiche speculative e di scarsa trasparenza sui prodotti e servizi possono riflettersi sulla fiducia dei clienti;
dipendenti: frequenti ristrutturazioni mirate ad ottimizzare i costi ed un limitato investimento nella formazione delle persone sono controproducenti. La creazione di un team professionale, motivato e leale verso l’azienda è obbiettivo da perseguire;
distributori e fornitori: sbagliato sfruttare posizioni di forza dell’azienda a scapito di un rapporto di collaborazione con un fornitore importante, perché spesso è proprio questo ad avere il contatto diretto con il mercato dell’azienda;
ambiente : inquinare l’ambiente per minimizzare i costi industriali è dannose oltre che in sé anche in termini di reputazione aziendale.

Queste scorciatoie, nel medio e lungo periodo, fanno correre all’azienda una serie di rischi strategici e operativi che ne possono minare la posizione competitiva: perdita di clienti e danno d’immagine. Tipicamente le aziende con la maggior visione a lungo termine sono le aziende imprenditoriali e familiari. Un dato che può apparire controintuitivo, ma che ha una sua ragion d’essere: la visione dei proprietari è di natura plurigenerazionale e non speculativa.

2. Considerare chi si ha a fianco. Ovvero: conoscere i propri collaboratori, fornitori e clienti

Il punto di partenza fondamentale è la profonda (e onesta) conoscenza delle esigenze di relazione dei collaboratori nei confronti dell’azienda. Per questo, sono necessari sistemi gestionali per monitorare le esigenze e le loro evoluzioni. Spesso le aziende hanno molteplici sistemi di monitoraggio per le variabili economico-finanziarie o i parametri operativi dei processi aziendali. Ma hanno poca dimestichezza con la raccolta sistematica delle “performance” di creazione valore verso i propri collaboratori.

Monitorare :
verifica di soddisfazione dei clienti con un’attenta analisi delle motivazioni di acquisto e di abbandono e loro correlazioni con i commerciali (vendite, margini, date consegna,…);
verifica della competitività della propria attività verso i clienti in termini di qualità dei prodotti e livello dei servizi;
analisi della qualità dei rapporti con i fornitori, soprattutto con quelli che sono parte integrante del prodotto/servizio offerto ai clienti;
indagini di clima interno dei dipendenti per individuare in anticipo azioni di miglioramento dei meccanismi gestionali interni e dei percorsi di carriera;
analisi dello stato delle relazioni con le comunità locali e le istituzioni per individuare eventuali rischi di normativi e reputazionali.

3. Quantificare la soddisfazione dei clienti e collaboratori. E valutare su questo la gestione generale aziendale

Una volta rilevata la situazione in termini di soddisfazione dei propri, l’azienda dovrebbe dotarsi di adeguati obiettivi sul tema. Gli obiettivi dovrebbero essere inseriti nei sistemi di pianificazione e controllo dell’azienda e diventare parte integrante del sistema incentivante e premiante del management, a tutti i livelli. Gli obiettivi, coerentemente con la visione di lungo periodo, dovrebbero abbracciare orizzonti pluriennali e comprendere parametri che esplicitino la relazione tra soddisfazione degli stakeholder e performance di business come, ad esempio: retention dei clienti e dei dipendenti delle strutture di front-end. Infine, dove possibile, si dovrebbe cercare di esplicitare in termini di impatto economico il rischio di non soddisfazione. Per esempio: quanto può comportare in termini di rischio reputazionale, mancate vendite o sanzioni un approccio commerciale non trasparente o non conveniente per i clienti?

4. Fare cultura interna: generare valore per gli stakeholder è la mission dell’azienda

Gli elementi sopra citati sono di difficile attuazione se manca la consapevolezza di quanto la generazione di valore per i collaboratori coincida con la solidità della posizione competitiva dell’azienda. In altre parole, il management deve maturare la convinzione e la consapevolezza che la generazione di valore per il sistema dei collaboratori non è niente altro che la mission dell’azienda e, pertanto, il suo principale obiettivo di business. Infine, parte integrante della cultura aziendale deve necessariamente essere il concetto di internazionalità e di corresponsabilità nella gestione e nell’impatto sugli stakeholder (i clienti non sono una responsabilità solo del marketing e delle vendite, come i fornitori non lo sono solo per gli acquisti e i dipendenti per il responsabile risorse umane ).